学院如何实现高成长 ——以清华大学经济管理(6)

学院要实现高成长，就要依据内外部环境的变化，明确使命、愿景、核心价值观，并在此基础上制定战略目标和具体的行动计划，而战略目标的实现需要整合内外部优质资源。内部资源优化整合的关键是界定学术、行政、监督的权力边界并在此基础上通过优化组织结构保证这些权力的有效落实。外部资源整合的关键是不断优化外部网络节点，增强互动关系，从而获取学院发展的稀缺资源。通过战略引领以及内外部资源整合，有效地推动知识传播、知识生产和知识应用能力，进而实现学院高成长。

图1 学院高成长机理模型图

有效的战略制定和内外部资源整合需要学院内部良好治理机制支撑，这种治理机制表现为强有力的领导力、完善的现代大学制度以及追求卓越的文化。强有力的领导力要求学院的掌舵人具备先进的办学理念、创新精神、奉献精神和执行力。正式制度和非正式制度为学院发展提供了制度保障，要建设世界一流学院就要建立现代大学制度，而追求卓越的文化作为非正式制度是学院制度的重要组成部分，正式制度与文化共同促进为学院高成长提供了同方向的合力支撑。

基于多理论视角对SEM的高成长进行精致单案例研究，为“双一流”背景下学院如何实现高成长提供了理论支持和决策参考。在未来的研究中还需要对影响学院高成长的战略规划的特点、内外部资源整合的方式、正式与非正式制度的互动等内容展开深入研讨，从而得到更有深度的一般性结论。

注释：

[1]郭书剑,王建华.论学院的治理及其意义[J].江苏高教,2016(5).

[2]张德祥,李洋帆.二级学院治理:大学治理的重要课题[J].中国高教研究,2017(3).

[3]张德祥,方水凤.1949年以来中国大学院(系)治理的历史变迁——基于政策变革的思考[J].中国高教研究,2017(1).

[4]王枫云.高校二级学院的技术治理:缘起、逻辑与反思——基于G高校的实证研究[J].国家教育行政学院学报,2018(11).

[5]王夫寿,胡仁东.高校二级学院党政联席会:权力边界与行动准则[J].高校教育管理,2018(6).

[6]刘冬冬,张新平.高校二级学院治理:困境及其消解路径[J].现代教育管理,2018(6).

[7]谭婷.治理理论视角下高校二级学院决策机制研究[J].高教探索,2015(7).

[8]谢凌凌.世界一流大学的学院治理与高等教育创新——对剑桥大学教育学院院长杰夫·海沃德教授的访谈[J].高等教育研究,2017(5).

[9]李立国,张翼.美国研究型大学学院治理模式探析[J].清华大学教育研究,2016(6).

[10][美]罗伯特·K.殷(Robert K.Yin)著，周海涛译.案例研究：设计与方法[M].重庆：重庆大学出版社,2004.

[11]钱颖一.学院治理现代化:以清华大学经济管理学院为例[J].清华大学教育研究,2015(2).

[12]张维迎.大学的逻辑(第三版)[M].北京：北京大学出版社,2012.

[13]钱颖一.大学的改革[M].北京：中信出版社,2016.

[14]清华大学经济管理学院.赵纯均:三个人的二十年(—)[EB/OL].

一、研究缘起随着国家“双一流”战略的提出及公共政策的持续供给，一流大学和一流学科建设在理论和实践领域持续升温。在实践领域，除了国家的持续政策供给外，目前中国大陆各省域政府已经陆续出台政策支持本省域相关高校建设世界一流大学和一流学科，国家确定的第一批“双一流”高校也纷纷出台实施方案以期加快自身发展，而其他非“双一流”高校则希望通过一段时期的发展在下一个“双一流”建设周期的调整中进入国家“双一流”建设名单。在理论界，一流大学和一流学科相辅相成，一流大学哺育一流学科、一流学科成就一流大学等已经成为共识。大学中的二级学院是学科和专业的汇集地，承担着大学人才培养、科学研究和社会服务的基本职能。作为连接学科和大学的枢纽，其发展无疑对一流大学和一流学科建设具有决定性影响。因此，“学院的健康高成长”问题已经成为“双一流”建设的核心研究内容之一，具有重要的理论和现实意义。以“学院治理”为主题在中国知网上搜索，近5年发表在CSSCI期刊和北大核心期刊上的论文数量情况是：2014年4篇、2015年4篇、2016年5篇、2017年17篇、2018年18篇，可见这一领域的文献正在逐年增多，逐步引起学者重视。既有研究主要集中在三个方面。第一，阐述学院治理的重要性。这部分学者认为学院治理是实现大学治理的必要条件，[1]但当前学院治理在理论和实践层面仍然重视不足。[2]第二，对高校二级学院治理的演进历程、存在问题及优化路径加以探讨。这些学者总结新中国成立以来大学院(系)治理的政策变迁特征，[3]分析学院治理产生的原因、内在逻辑、现实合理性和内在局限性，[4]界定作为学院重要决策机制的党政联席会的权力边界，[5]指出学院面临的治理权限、方式、机制和制度困境，[6]提出学院治理的优化路径。[7]第三，对国外一流大学学院治理进行研究。相关学者介绍了剑桥大学教育学院的治理架构、运行机制和学院文化，[8]分析美国研究型大学学院治理模式及治理理念，[9]以对中国学院建设有所启发。虽然学院治理研究渐热，但相对于大学治理研究而言，当前这一领域的研究文献还很有限。既有研究成果仍然存在以下不足。第一，核心概念尚不清晰。虽然研究学院治理的文献在逐年增加，但对于学院这一核心概念尚未清晰界定，已有研究大多将学院视为大学的基层组织，并未对其做清晰界定，导致对学院的本质问题很难有更深入的认知。第二，缺乏相应理论视角。大多数研究从学院具体运作的经验总结角度进行探讨，缺乏理论视角，很难得出有深度的结论。第三，实证研究成果有限。运用相关数据或案例进行研究的较少，导致难以有效解释学院治理的深层机理。基于以上研究不足，选取清华大学经济管理学院开展探索性单案例研究，在研究过程中引入资源基础理论、知识管理理论、战略管理理论等多理论视角，探究学院高成长的深层机理，进而得出有价值的一般结论，为中国“双一流”建设提供借鉴。二、核心概念与研究方法(一)核心概念知识管理理论研究表明，知识已经成为组织成长的关键资源，是组织长期竞争优势的源泉。在此将大学二级学院界定为一个典型的知识型组织，是大学实现其知识传播(人才培养)、知识生产(科学研究)和知识应用(社会服务)职能的实体，这是学院有别于其他组织的典型特征。基于此，再引入组织资源观的理论视角，沿着“资源—能力—成长”逻辑思路，分析学院的高成长机理。依据这一研究逻辑，作为知识型组织的大学二级学院，只有有效利用其内外部资源，才能不断提升其知识整合能力，实现学院高成长。所谓学院知识整合能力是指对学院内部和外部的知识进行有效识别和充分利用，促进学院内部知识主体之间以及学院与外部知识主体之间不同维度上知识的互动，从而提升学院知识传播、知识生产和知识应用的能力。需要指出的是，研究强调的学院高成长是指学院的快速健康成长和持续高质量成长，有别于一些大学二级学院通过短期低质量的规模扩张实现的成长，因为这种成长会因为“肥胖症”等问题导致不可持续。(二)研究方法这里主要应用案例研究方法。相对于其他研究方法，案例研究方法有助于创建新理论，更好地对理论模型进行检验，可能更具有现实有效性。[10](P41-42)本研究采用的探索性单案例研究有助于对案例学院进行全面分析和详细解剖，也利于深刻揭示现象及其背后的运行机理。选取清华大学经济管理学院进行单案例研究。清华大学经济管理学院英文简称Tsinghua SEM，以下为行文方便简称为SEM。清华大学是公认的国内一流大学、世界高水平大学，在国内各类大学排名中稳居前两名，近年来在世界大学排行榜中的排名快速提升，在2020QS世界大学排名中高居第十六位。SEM于1984年成立，是中华人民共和国成立以来在大学最早设立的4所经管学院之一，其源流可追溯到1926年清华大学创建的经济学系。SEM拥有经济学和管理学两大学科门类，下设7个系。截至2019年3月31日，学院共有教师162人，职员419人，在校生6646人，校友人，加入了国际商学院联合会等10个国际商学院组织，与哈佛商学院等多个世界顶尖商学院开展深度合作。在2016年全国第四轮学科评估中，管理科学与工程、工商管理两个学科被评为A+，应用经济学被评为A。管理科学与工程、工商管理、会计与金融、经济学和计量经济学4个学科于2017年被确定为国家“双一流”建设学科。虽然建院仅35年，但SEM已经成为公认的中国和亚洲一流的商学院之一，正在稳步迈向世界一流商学院行列。文中研究数据和信息来源于三方面。第一，本人求学的哈尔滨工业大学管理学院也是新中国成立后在大学成立的第一批4所经管学院之一，与SEM一直保持密切交流，使笔者有机会聆听SEM院长的讲座和专家学者的讲学，有机会近距离了解并跟踪该学院发展情况并进行必要的面对面访谈交流。第二，SEM第四任院长钱颖一教授主编的《大学的改革》一书于2016年出版，为近距离观察学院的发展历程提供了绝佳窗口。第三，SEM官方网站等网络平台提供了学院发展进程中的多方面信息，如学院新闻、学术报告、焦点专题、学院出版物、讲座论坛、学院动态、经管社区等，对这些数据信息的梳理和深入解读，有助于开展历时性研究。通过以上多种途径获取案例素材，能够更好地验证观点，保证研究的信度和效度。三、高成长学院的典型特征：战略引领及资源优化整合(一)战略规划制定：引领学院发展方向根据战略管理理论，将组织战略界定为组织以未来为发展基点，在综合分析内外部环境和条件的基础上，为寻求和保持竞争优势而做出的有关全局的总体性谋划。一个完整的战略制定阶段包括组织使命、愿景、核心价值观以及战略目标的确定。SEM在发展过程中，逐步明晰了自身的使命、愿景、核心价值观和战略目标，对学院发展起到了方向引领作用。使命是指组织存在的意义和根本价值，是组织制定战略的基础，它揭示了一个组织区别于其他组织存在的根本原因。SEM在发展过程中，充分认识到使命对自身发展的重要价值，根据国情、校情和院情，将其使命凝练为：创造知识、培育领袖、贡献中国、影响世界，这一使命得到了师生员工的高度认同。愿景以组织的使命为起点，是指组织向往实现的未来景象，即组织将来要发展成什么样、将来要成为什么样的组织，反映了组织的志向和抱负。SEM在1994年建院10周年之际，将发展愿景清晰地表达为：建成世界一流的经济管理学院，这一愿景简单清晰、激动人心。组织的核心价值观是组织独有的、不可替代的价值观，是全体组织成员应该遵从的行为准则。SEM在《教师行为准则》中将核心价值观确定为：正直诚实(对己)、敬业尽责(对事)、尊重宽容(对人)，这成为教师日常工作的行为准绳。在明晰自身使命、愿景和核心价值观基础上，SEM一般会制定三年发展战略目标和每年的具体行动计划，这与清华大学二级学院院长的任期是直接对应的。如在2016-2018年的三年战略规划中，SEM提出发展的总体目标是在教学、研究和社会服务等方面达到一流水平(国际认可、国内领先)，并进一步将总体目标分解为本科教育、专业硕士教育、经济学研究与博士教育、商学研究与博士教育、国内贡献、全球展望等6个维度的详细规划。为了更好地制定自身的发展战略，SEM于2000年成立了清华大学经管学院顾问委员会。顾问委员会由海内外知名企业家、商学院院长、知名学者(包括诺贝尔经济学奖获得者)以及中国政府及财经部门领导人组成。顾问委员会的使命是加强学院与外部各界的联系，提升学院在科研和教学方面的整体水平，帮助学院建设成为世界一流的经济管理学院。顾问委员会每年召开一次会议，针对SEM发展进程中的战略性和方向性问题提出建议。在每年的顾问委员会会议上，SEM的院长首先汇报最近一年学院的工作进展，主管相关工作的副院长会针对会议主题做专项报告。会议主题围绕“如何建成世界一流的经济管理学院”这一愿景确定，以2015-2019年召开的5次会议为例，每年的会议主题分别是：基础设施建设和创意创新创业教育、高管教育的机遇与挑战、教师队伍发展和教师科研、国内拓展和国际拓展以及学院教学创新。委员们针对院长报告和专题报告提出的建议，为更好地制定学院发展战略和具体行动计划提供了方向性支持。(二)内部资源整合：界定权力责任边界，优化组织结构优化和整合内外部资源是实现组织战略的关键。SEM在优化内部资源方面的典型做法是清晰界定学术、行政、监督保障的权力和责任边界，并通过调整组织结构优化内部资源配置。学院作为实现大学知识传播、知识生产和知识应用的实体，其核心功能的实现主要依赖于教师，因此整合内部资源的关键是界定教师的权力和责任。核心问题是学术问题必须由教师负责，实行教师治学。SEM在发展过程中逐步确立了教师治学的理念，并进一步明确了教师治学的内容，即维护学术自由和制定学术标准。维护学术自由主要指学术问题的定义和边界的划定，学术标准主要指对研究成果、教师学术水平的鉴定以及对学生培养方案和教学结果的认定。[11](P2)为落实教师治学，SEM在组织结构层面做出调整，在学院层面成立了由教师组成的学术委员会、学位评定委员会、教师提名委员会、教师薪酬委员会、教师行为准则委员会、科研机构评估委员会以及按照教学项目成立的各类教学委员会，在系层面成立了博士项目教学委员会、资深教师委员会、教师招聘委员会、学术活动委员会等。需要说明的是，为真正确保教师治学，SEM的院长不担任各类委员会的主任或副主任，从而有效避免行政权力对学术权力的影响。学院要更好地实现教师治学、保证组织的健康有序运转，需要高效和高质量的行政管理支撑。SEM的最高行政决策机构是院务会或党政联席会，学院重大行政决策如财务预算和决算、系主任和部门主任的任免、合作协议的签署等，都由院务会讨论决定。院务会的议事规则实行票决制，每人一票，少数服从多数。行政管理者的主体是职业化的职员，主要从市场中以“合同制”方式招聘，衡量职员业绩的标准是管理和服务水平。这些职员工作在教学管理部门、行政管理部门以及研究中心或基地的管理和服务部门，学院成立了职员人事办公室专门负责职员的人事工作。此外，在系层面上，还成立了执行委员会，由系主任、副主任和党支部书记组成。系主任主要由具有教授职称的教师担任，这样做的好处是由于教授在教师群体中具有一定的资历和地位，有利于发挥自身影响，凝聚力量，保证学校和学院相关政策的贯彻落实。在学术和行政权力界定的基础上，SEM界定了学院的第三项权力——监督保障，即监督和保障教师、职员的切身利益，组织机构是成立于学院层面的教职工代表大会和工会分会。SEM遵循国家和清华大学的相关规定，充分发挥教职工代表大会和工会分会的职能。如在推行人事制度改革过程中，通过各个层面征求教职工意见，还要在教职工代表大会上讨论通过，从而切实保障教职工利益。(三)外部资源整合：优化网络节点质量，增强节点互动外部资源的优化整合对组织发展同样至关重要，外部资源能为组织发展带来组织所不具备的信息、知识、资金及其他稀缺资源，从而实现组织的突破性成长。SEM在发展中充分认识到了外部资源的重要性，不断优化外部网络节点质量、扩大网络规模、提升节点互动频率。第一类外部网络节点是政府部门。政府与大学的关系是中国任何一所大学发展所面临的最重要外部环境。政府部门主要对大学施加影响进而影响学院发展，因此这种影响一般是间接的。SEM的教师主要通过积极加入政府部门组织的各类教学指导委员会、学科评议委员会等，发挥重要影响并积极为学院发展创造良好外部条件。SEM目前是全国管理科学与工程教学、MBA教育、金融专业学位研究生教育、会计硕士专业学位教育等各类指导委员会秘书处所在地。SEM共有7位“2018—2022年教育部高等学校教学指导委员会”委员，包括主任委员1人(管理科学与工程类)、副主任委员3人(高等学校专业设置、经济类、金融类)、秘书长1人(管理科学与工程类)、委员2人(工商管理类、会计类)。此外，还有3位教师是应用经济学、管理科学与工程、工商管理3个学科的国务院学科评议组成员。第二类外部网络节点是大学。学院设置在大学内，是大学的重要组成部分，大学对学院发展是否支持对其发展具有决定性影响。SEM将学院与大学的融合作为其核心战略，在现有大学环境约束条件下寻求支持，实现快速发展。主要体现在两个方面：一是在改革发展进程中积极寻求大学的支持。如在SEM作为改革试点尝试和探索人事制度改革过程中，将改革的思路和具体做法及时与学校层面沟通，获得学校的肯定和支持。二是加强交叉学科的互动交流。SEM在2010-2012年共举办“其他学科走进中国商学院”和“管理学走出商学院”系列研讨活动9场，加强了清华大学各学科之间的沟通交流，为进一步合作提供了机会和平台。SEM还联合清华大学10多个院系创办了“清华x-lab”(清华x-空间)，成为国内提升学生创造力的创意创新创业教育的著名品牌和平台。第三类外部网络节点是学生。SEM反复强调“大学为学生”“经管学院为学生”的办学理念，始终将学生作为重要的外部利益相关者，并认为学生的利益应该被优先考虑。SEM拥有全国最好的高中生源，通过对本科、硕士、博士、MBA、EMBA、高管教育等教育项目的改革，持续为学生提供优质教育，这些改革在全国范围内起到了引领和示范作用。为更好地服务学生，SEM定期举办的一个特色活动是“院长下午茶”，针对本科、硕士、博士、MBA等教学项目，定期邀请学生代表与学院院长会面，帮助学生了解学院发展情况，听取、研讨和解决学生成长过程中面临的问题，目前已经累计举办此类活动超过100场，成为学院与学生沟通交流的重要平台。第四类外部网络节点是国内外各类行业专业协会、学术组织。SEM积极与国内外一流专业委员会、学术组织开展合作，实现共同成长。SEM先后加入了国际商学院联合会(AACSB)、欧洲管理发展基金会(EFMD)等10个国际协会。它还与世界一流商学院开展深度合作，如与麻省理工学院斯隆管理学院合办清华MBA-MIT管理学硕士双学位项目，与芝加哥大学贝克尔-弗里德曼经济研究所共建“清华大学—芝加哥大学经济与金融联合研究中心”等，这些合作表明世界一流商学院对SEM的高度认可。SEM每年都邀请国内外一流学者来学院交流访学，仅2018年就邀请152位。它还高度重视与国内外一流商学院交流办学经验，如与哈佛商学院、中欧国际工商学院等交流研讨，学习先进的管理模式和管理经验。定期与北京大学光华管理学院、复旦大学管理学院、上海交通大学安泰经济与管理学院组织院长交流会，共同探讨办学经验。第五类外部网络节点是校友。校友是学院的宝贵财富，也是学院发展的重要参与者。在过去35年中，SEM的校友规模超过了11万人，成为学院跻身世界一流经管学院进程中不可或缺的重要支撑力量。SEM相继成立了本科校友会、硕士校友会、博士校友会、MBA校友会、EMBA校友会和高管教育校友会。通过建设校友专享的网络平台、完善校友数据库等为校友提供全方位的信息服务。学院每年还筹办校庆日校友重聚、区域性校友日师生论坛等大型活动，为校友提供获取新知、拓展社会资源、共建合作渠道、互助职业发展机会。为更好地发挥校友在学院发展中的作用，2013年成立了SEM发展委员会，成员主要来自为学院发展特别是基础设施建设做出贡献并愿意积极出谋划策的校友。SEM还推出了校友指导本科生计划，让优秀校友更多地参与到对学生的培养过程中。第六类外部网络节点是顾问委员会。如前所述，每年组织一次顾问委员会会议，为SEM战略规划和发展方向提供了重要的决策支持。同时，SEM还充分发挥顾问委员的作用，2008年开始组织顾问委员会委员走进清华课堂系列活动，已经累计有62人次的顾问委员走进SEM课堂为学生作报告并与他们深入交流，对学生的成长、成才产生了重要影响。2007年开始，SEM每年组织一次主要由顾问委员会委员参加的“清华管理全球论坛”，作为SEM与全球各界精英交流研讨的重要平台，这一品牌已成为全球知名的管理论坛，发挥了越来越重要的影响力。四、高成长学院的治理机制：领导力、制度与文化对SEM发展历程的详细分析表明，SEM通过战略引领并在此基础上整合内外部优质资源，不断提升其知识传播、知识生产和知识应用能力，从而实现了学院的高成长。而能够有效制定战略和整合内外部资源背后的关键治理机制是强有力的领导力、完善的现代大学制度以及追求卓越的文化。(一)强有力的领导力由于全球化、新技术的挑战以及学科本身的发展，大学内外部环境正在发生变化，应对这种变化就必须变革，推动变革则需要强有力的领导力。[12](P171)SEM在35年的发展历程中，先后经历了5任院长，院长群体强有力的领导力成为助推学院高成长的关键要素。这种领导力主要表现为四个方面。一是拥有先进办学理念。先进办学理念来源于领导者的国际视野和对中国国情的深刻理解。思想取决于眼光，而办学需要三种眼光：长远眼光、世界眼光和现代眼光。[13](P3)SEM历任院长在学院治理进程中形成了先进的办学理念。朱镕基院长在1994年提出“办成世界第一流经管学院”以及先后提出“为人比为学更重要”“办好学院核心问题是师资”等办学目标和理念，赵纯均院长在20世纪90年代初提出“大管理、小经济”学科专业调整思路，钱颖一院长提出“思考比知识更重要”“综合性大学要发挥融合与会通优势”等，正是这些先进办学理念引领了SEM的高成长。二是具备创新精神。学院成长是一个动态过程，要保持竞争优势就要持续创新，创新精神成为优秀学院领导的本质特征。SEM发展历程也是一个改革创新过程，如赵纯均担任院长期间在国内率先推行MBA教育、对学院教师开展国际化培训、组建顾问委员会等，钱颖一担任院长期间推行教师人事制度、学院治理现代化、学院信息战略等方面的改革，这些变革不仅是本学院发展的重要探索，同时也引领了中国大学商学院的发展方向。三是奉献精神。做一流的院长和做一流的学者一样，都需要全身心投入。[13](P2)任何一个人的精力都是有限的，而为了将办好学院、办一流学院作为一项事业去做，SEM历任院长可谓倾尽心力，甚至不惜为此甘愿牺牲自己本已有限的研究时间。他们在院长岗位退下来后，仍然作为顾问委员会委员继续为学院发展建言献策，密切关注学院未来的发展。四是执行力。先进办学理念是做正确的事，而执行是正确地做事。学院发展不仅要有先进的办学理念，还要有切实可行的措施，SEM院长会坚持将认准的办学理念转化为推动学院发展的具体办法。正如赵纯均院长所说：“只要认为是对的事情，就要坚持下去，别人说破天，也不能轻易改变。”[14]而将理念落实的关键是在现实内外部各种约束条件下想办法绕过约束或改变约束，绕过约束就要想出聪明办法，改变约束则要强化沟通。[13](P82)因此，只有具有坚定的决心和魄力才能真正做好一份事业。(二)不断完善的现代大学制度大学制度是大学核心竞争力的一个重要影响因素，大学治理体系和治理能力建设的核心是现代大学制度建设。大学制度是大学运行的基本规则，一般分为两个层次：政府和大学的关系以及大学内部关系。学院运行中一般不与政府发生直接关系，但因其是构成大学制度之一个层面的要素，故依然是学院发展最重要的外部制度，会在一定程度上影响学院发展，而学院内部制度对其自身发展则无疑更具影响力。SEM充分认识到了健全制度的重要作用，在实践进程中不断修正和完善学院内部制度体系。2013年9月，SEM院务会通过了《关于建设现代大学制度基础上的学院治理的决定》，提出建设世界一流经管学院的关键是制定一系列符合现代大学制度要求的规章制度并不断完善。为便于学院教职工查阅、遵守、监督和执行相关制度，SEM汇总整理了一系列制度汇编，包括《学院内部治理组织制度汇编》《学院外部治理组织制度汇编》《教师手册》《职员手册》和《学院内部运营规章制度》，每学年更新一次。这些制度汇编是SEM发展进程中各方面工作的改革成果，如《教师手册》中收录了关于人才引进、教师年薪制、长聘和专业职务晋升、特聘教授制度、课程教学安排、公共服务管理规定、教师行为准则等方面的制度文件。这些正式制度保证了学院能够更好地整合内外部优质资源，如人才引进的规定废除了博士毕业后可直接留校的陈规，强化了公平评价并进一步提升了师资质量，年薪制保证了教师薪金的竞争力，长聘制度保证了教师队伍的高水准和必要的流动性，特聘教授制度有利于更好地发挥海外一流学者作用，公共服务管理规定激励教师为学院发展承担必要的公共服务责任等。不断完善的现代大学制度为学院的持续高成长提供了必要的制度保障。(三)追求卓越的文化文化是一种理念、信仰和行为规范，是非正式制度，但与正式制度同等重要。一个学院如果没有良好的文化，正式制度很难落实和发挥实质作用。SEM在发展过程中逐步形成了“追求卓越”的学院文化，这种文化主要体现为对优良办学传统的传承创新、对使命和愿景的理解践行以及对学术地位的巩固提升三个方面。SEM虽然建院仅35年，但其源流向上可追溯到1926年清华大学建立的经济学系。饮水思源，SEM从过往历程中不断汲取精神和力量。如学院大楼内摆放陈岱孙先生铜像(经济学系第二任系主任，任期为1928-1952年)、举办“陈岱孙经济学纪念讲座”、组织经济学系建系90周年系列活动、主编出版《老清华的社会科学》等，传承老清华社会科学的办学传统。建院30周年组织“师恩难忘”系列座谈会，回顾7位退休教师对学院发展的贡献；建院35周年发起“师恩难忘系列奖学金”，纪念已故教师并延续其追求卓越的精神。通过潜移默化的环境塑造、传承前辈学术精神以及不断总结办学经验等举措，助力学院持续前行。前已有述，SEM瞄准世界一流商学院，学习先进办学经验，在对国情、校情和院情深刻理解分析基础上，提出明晰的使命和愿景。使命和愿景无疑是“追求卓越”学院文化的充分体现，为全体教职员工指引了方向，并促使其将之落实于日常工作中。涓滴成流，聚沙成塔，日积月累中学院文化环境得以进一步加强和提升。不仅如此，SEM始终重视自身学术地位，视之为学院发展的根基，通过精心打造一流平台，在学院内部营造崇尚学术的良好氛围。在经济学研究领域组织“清华中国经济高层讲坛”“清华金融高端讲坛”“中国经济50人论坛长安讲坛”等，在管理学研究领域组织“中国企业管理最佳实践讲坛”“清华企业家讲堂”等，邀请国内外顶尖专家学者定期来学院开展交流研讨。这些平台有利于师生开拓学术视野、开展交流合作、产出一流成果，其研究能力得到国内外同行的充分肯定，SEM的学术地位得以巩固并稳步提升。SEM“追求卓越”的学院文化在继承中不断发展，为学院高成长注入了强大动力。五、结 论通过以上对SEM发展历程的分析，可将其高成长机理进一步总结为“战略—资源—能力—绩效”模型(如图1所示)。SEM的发展历程表明，要实现学院的高成长，学院要依据内外部环境制定适宜的战略，通过整合内外部资源不断提升知识传播、知识生产和知识应用能力，从而实现学院的高成长，而领导力、制度和文化等治理机制则对战略的制定、内外部资源的整合产生重要影响。学院要实现高成长，就要依据内外部环境的变化，明确使命、愿景、核心价值观，并在此基础上制定战略目标和具体的行动计划，而战略目标的实现需要整合内外部优质资源。内部资源优化整合的关键是界定学术、行政、监督的权力边界并在此基础上通过优化组织结构保证这些权力的有效落实。外部资源整合的关键是不断优化外部网络节点，增强互动关系，从而获取学院发展的稀缺资源。通过战略引领以及内外部资源整合，有效地推动知识传播、知识生产和知识应用能力，进而实现学院高成长。图1 学院高成长机理模型图有效的战略制定和内外部资源整合需要学院内部良好治理机制支撑，这种治理机制表现为强有力的领导力、完善的现代大学制度以及追求卓越的文化。强有力的领导力要求学院的掌舵人具备先进的办学理念、创新精神、奉献精神和执行力。正式制度和非正式制度为学院发展提供了制度保障，要建设世界一流学院就要建立现代大学制度，而追求卓越的文化作为非正式制度是学院制度的重要组成部分，正式制度与文化共同促进为学院高成长提供了同方向的合力支撑。基于多理论视角对SEM的高成长进行精致单案例研究，为“双一流”背景下学院如何实现高成长提供了理论支持和决策参考。在未来的研究中还需要对影响学院高成长的战略规划的特点、内外部资源整合的方式、正式与非正式制度的互动等内容展开深入研讨，从而得到更有深度的一般性结论。注释：[1]郭书剑,王建华.论学院的治理及其意义[J].江苏高教,2016(5).[2]张德祥,李洋帆.二级学院治理:大学治理的重要课题[J].中国高教研究,2017(3).[3]张德祥,方水凤.1949年以来中国大学院(系)治理的历史变迁——基于政策变革的思考[J].中国高教研究,2017(1).[4]王枫云.高校二级学院的技术治理:缘起、逻辑与反思——基于G高校的实证研究[J].国家教育行政学院学报,2018(11).[5]王夫寿,胡仁东.高校二级学院党政联席会:权力边界与行动准则[J].高校教育管理,2018(6).[6]刘冬冬,张新平.高校二级学院治理:困境及其消解路径[J].现代教育管理,2018(6).[7]谭婷.治理理论视角下高校二级学院决策机制研究[J].高教探索,2015(7).[8]谢凌凌.世界一流大学的学院治理与高等教育创新——对剑桥大学教育学院院长杰夫·海沃德教授的访谈[J].高等教育研究,2017(5).[9]李立国,张翼.美国研究型大学学院治理模式探析[J].清华大学教育研究,2016(6).[10][美]罗伯特·K.殷(Robert K.Yin)著，周海涛译.案例研究：设计与方法[M].重庆：重庆大学出版社,2004.[11]钱颖一.学院治理现代化:以清华大学经济管理学院为例[J].清华大学教育研究,2015(2).[12]张维迎.大学的逻辑(第三版)[M].北京：北京大学出版社,2012.[13]钱颖一.大学的改革[M].北京：中信出版社,2016.[14]清华大学经济管理学院.赵纯均:三个人的二十年(—)[EB/OL].

文章来源：《宜宾学院学报》 网址: http://www.ybxyxb.cn/qikandaodu/2020/0921/423.html